本应该会议上沟通的问题却在一对一沟通属于什么

如何进行一对一沟通

一对一会议是管理人员和团队成员相互沟通、互相跟进，并了解彼此工作关系的重要渠道。定期举行的一对一会议是最强大的管理工具之一，可以使管理工作事半功倍。
一对一会议是一个管理者和团队成员双方都应该感受到尊重和重视的场合，在这里，双方可以开诚布公地问对方问题。因此，一对一会议可以增强团队和你之间的信任感，并有效改善团队的沟通情况。
需要注意的是，一对一会议不适合头脑风暴和项目创建类场景，这些通常更适合在项目会议或定期小组会议中被处理。一对一会议也不是批评和强烈纠正问题的地方，虽然偶尔会有反馈和小的修正，但如果出现有待讨论的严重问题，应该在一对一会议之外进行讨论。一般而言，一对一会议更适用于你每天或每周定期与团队成员沟通。
当我们说到一对一会议时，有些人不太确定他们应该与谁举行这样的会议。为了帮助你确定一对一会议的最佳人员，下面提供了一个简单的工作表，可以引导你完成决策的制定过程。
现在我们来看看这个表格，第一列是“姓名”列，需要你在此写下经常一起工作的团队成员的姓名。第二列到第六列是评估列，我们将通过这几列的分数来评估你与每个团队成员的工作关系。
其中，第二列是“管理关系”列，它的可选值是0或3，当答案肯定时填入3、否定时填入0，也就是，如果你管理着这位成员或者他在管理着你，就填入3，反之则填入0。
第三列是“问题”列，即多久问对方一次问题；第四列是“委派”列，即多久委派任务给该成员，或多久被该成员委派任务；第五列是“协调”列，即是否经常与该成员协调日常安排；第六列是“跟进”列，即多久跟进一次该成员。
这些列的分值都在0-3之间，0代表从来不、1代表很少、2代表偶尔、3代表经常。当然，填写时不需要特别精确，因为它只是一个主观的尺度，只是想借此找出需要一对一沟通的团队成员。
填写完毕后，将第二列到第六列的分数相加得出总分，然后根据总分高低进行排序。经常与表格中排名前三、前四名的成员进行一对一会议。
在你决定跟哪些团队成员进行一对一会议后，下一步就是建立时间表。
具体的会面频率以及会议时长，并没有一个标准答案，最常见的一对一会议时间表是每月两次，每次会议时长为25分钟。
如果你认为每月两次会议不够的话，频率可以安排更高一些，但次数越频繁，会议时间就应该越短。总而言之，会议安排上可以比较灵活，但要确保留有足够的时间讨论我们可能遇到的各种问题。
确定了会议频率及时长之后，接下来就要将一对一会议排入你的日程，并让它形成定期模式，成为一种习惯。如果你不遵守时间表，一直错过会议时间，那会议的效果就会大打折扣。因此，坚持会议计划很重要，能让参会双方都感受到大家对于这个会议的重视和尊重。
现在你已经建立了一对一的会议日程，接下来你可能想知道，议程是什么？应该涵盖哪些内容？下面提供一个简单的会议议程模板，你可以根据自己的特定需求调整此大纲。
首先，准时开始会议，这确立了互相尊重彼此时间和会议本身的价值。
其次，跟进上次会议中承诺的待办事项。如果对方达到预期，就可以赞美他，并问问对方从中收获了什么；如果对方没有达到预期，就可以问问对方遇到了什么阻碍，并对他进行指导修正。这很重要，因为我们在这些会议中所采取的行动与我们贯彻执行的能力一样宝贵，所以一定要检查参会者是否履行了承诺。
然后，进行简单的成长辅导或培训，大约三到五分钟。无论与谁见面，这都是一个很好的学习机会，可以帮助彼此逐渐成长。接下来到了议程的第四步，让对方有机会向你倾诉他的需求，你要耐心地听，让对方有机会询问他想问的问题。议程的第五步，你将扭转角色，现在，你有机会向对方提问并提出要求，包括将任务委托给对方。
之后，请回顾你们在会议期间彼此所做的承诺，这是你在下次一对一会议开始时需要检查的事情。最后，按时或早点结束会议，同样，这表明了对彼此时间的尊重。
当你是一名管理者时，一对一会议为你提供了一个帮助他人提升的机会，使你有机会为另一个人提供一些有针对性的培训。但由于一对一会议本身时长就相当短暂，所以，你需要保证培训内容简短、明晰，时长最好控制在五分钟内或者更短。那么，每次培训内容如何选择，用何种方法教授，你都需要仔细考量。基于时长考虑，我的建议是每次培训内容仅涵盖一个方面，尽量做到专注。这里有三种选择供你参考：
第一种选择是涵盖另一个人已经请求帮助的事宜；第二种选择是覆盖对方最需要的事宜，你的选择取决于你与对方的互动及其在公司的表现；第三种选择是提供有关新系统的培训，如果你的公司更改了规则或实施了新系统，那么一对一会议可能是回顾这些改变的最佳时机。
一旦你决定要培训对方，你就需要决定如何教他，同样有三种方式供你参考。第一种方式，你可以使用一个故事，如果是一个真实的故事就最好了。例如，你可以讲一个上周发生在你身上的事情，通过一个简短的故事来表达你的观点，要比直接告诉某人该做什么，所达到的效果更好。
第二种方式，使用简单的视觉辅助，比如照片或其他道具。通过视觉辅助来对关键信息建立记忆点。第三种方式，使用视频。短视频非常适合一对一训练场景，彼此可以一起观看后进行讨论。选择适合你和你的团队成员需求的方式，通过在一对一会议中提供简短的培训，为另一个人服务并帮助他改进。
开始一对一会议后，首先需要跟进上次会议中委派的所有任务。这就需要你保留每次会议中达成共识的待办事项列表。无论你使用项目管理工具还是在自己喜欢的工具中创建任务列表，都需要将这份列表保存好，将它用于每次的一对一会议中，以便询问每个任务的进展。然后，根据对方完成的结果，酌情给予简短的赞扬或纠正。注意要以简短评论的方式操作，举个例子，如果对方完成了委派的任务，那么只需一句“做得好”就足够了。
你也可以询问对方在完成任务时收获了什么？这将让对方有时间停下来思考他所做的工作，并且创造了一个迷你教学时刻，让他跟你分享他获得的经验与见解，这些经验可能使未来的工作或委派任务变得更容易。
还有一种情况是，他没有完成委托任务怎么办？你可以问他，是什么阻碍了你完成这个任务？这比单纯询问未完成任务的原因更加有效。
举个例子，假如你问对方 “为什么不这样做？” 这可不利于你们增加彼此之间的信任。“为什么” 是一个非常强硬的词语，带有假设的责备态度。它会暗示对方，为什么你不能做到这一点？为什么你会失败？反之，通过询问具体的阻碍原因，可以了解到他未完成任务的具体原因，并帮助对方完成任务。在对方回答之后，你将更深入地了解如何帮助他完成任务，以及纠正未来可能出现的失误。
如果你确实需要纠正某人没有完成委派任务的问题，那么，请以真诚的赞美来进行更正。通过遵这种简单的模式，你将成为对方一个值得信赖的资源，而不是一个要求严格的主管。这样的结果是，大家会欢迎你的观点，并在发生错误时更加关注错误，因为大家会觉得你认识到了他们的优势，而不仅仅是他们的缺点。这种跟踪委派任务的简单方法将使你与他人的关系保持平稳，并能确保对分配的任务负责。
如果你是会议负责人，请让对方先说，即管理者应该首先问对方“你有什么问题想问我？”你需要成为一个良好的倾听者，为对方创建一个安全的空间，让他在浏览任务列表时花些时间，确保他有机会询问他写下的任何问题，甚至在谈话期间想到的任何问题。
接下来，你需要从了解如何帮助对方的角度，认真倾听他对你提出的所有要求，并尽最大的努力以任何可能的方式帮助他们。
此外，清楚了解对方对你的期望后，当他们要求你做某件事时，一定要明确这件事相关的人、事宜及时间，这可以帮助你更好地准备以贯彻执行。最后，在听取意见和讨论之后，你应该酌情做出口头承诺，遵循并按照你所说的去做。
在一对一会议中，你最重要的角色是为另一个人服务。当你们都有服务态度时，一对一会议就会变得更有意义。
现在轮到你在一对一会议期间分享你的需求了，你必须直截了当的说出自己的想法。如果你想让其他人帮助你取得成功，首先要让他们了解你的需求。
在会议中，如果另一个人需要花费很长时间来找你的需求，那对方就很难为你服务。因此，建议你在会议开始之前先了解自己的需求，这样，在一对一会议中，轮到你提出问题时，你就可以对照你之前准备好的任务列表，向对方提问。
提问时，建议采用开放式问题，而不是封闭式问题或是否型问题，这会鼓励参会者深入挖掘他的答案。例如，问他是否喜欢这个想法，要比问他喜欢或不喜欢这个想法的什么地方更为糟糕些。
如果你需要其他人的帮助，请具体说明你希望获得什么帮助，并描述当你获得他的帮助后，最终希望得到的结果是什么样的。
接着，在你对他应该实现的结果进行具体描述后，让他清楚地告诉你，他执行每个项目所需的人员、内容和时间。如果你提出请求时，对方直接或通过肢体语言间接地表达出犹豫的态度，这时你应该先停下来，询问对方在想什么，避免让对方做自己不想做的事情。这样的话，一对一会议就成了真正的伙伴关系，让你们步调一致并相互尊重地完成任务。
在一对一会议期间有机会互相提问时，应该专注于执行相关的问题，特别是你们会后要采取的行动。轮流简要介绍你们对彼此做出的所有承诺，确保重复每个事项的人员、事宜内容和时间。
重复是有价值的，因为它可以帮助我们避免混淆和错误。另外，当重复人员、事宜内容和时间时，确保你允许对方自由地确定他的日程安排，以及完成任务的方式。而不是直接问他能在几天内完成这项任务，或能否在下周二完成这项任务。如果你需要协调时间表，那也没关系，可以跟对方协商，这样会比直接下达截止日期更为友好。
如果你已经将任务委派给其他人，并且你认为有必要跟进他们，那么请为自己创建提醒，以便跟进该执行人。也可以让执行人在规定时间用电子邮件的方式向你汇报结果。你需要关注任务完成的结果，而不是关注完成任务时具体采取的步骤，这样更能使对方感受到尊重，并避免不必要的微观管理。
最后，请务必按时或早点结束每次会议。如果你提前完成了会议的内容，这样很好，请保持并结束会议，没有人会抱怨会议提前结束。如果你尊重他人的时间，他们也会尊重你的时间，你越及时地结束会议并明确承诺，你就越能将一对一会议视为生产力的宝贵资源。
——读自极客时间

建立完善的沟通机制

建立完善的沟通机制
建立完善的沟通机制，沟通是合作的开始，在职场上的时候，我们会发现沟通是很重要的，一个好的沟通是可以让这份工作变得效率很高，下面来学习建立完善的沟通机制及相关资料。
建立完善的沟通机制1
一、 搭建沟通“桥梁”，无阻力沟通
企业发展强调的是团队的精诚团结，沟通的行为和过程在团队管理中起重要作用。有些管理者唯恐别人比自己强，不让员工知道，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。
其实，沟通是双向的。员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。
所以说，有效的激励机制的构建是在沟通机制的基础作用下来体现的，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。有效沟通的方式贵在建立广泛的沟通渠道，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通；既要了解各种沟通方式的优点和缺点，又要有针对不同对象采取不同方式的灵活手段，才能使沟通机制的运行真正有效。
1、正式的沟通方式，如月度会议、周会、早会、总经理办公会、各种根据工作需要的协调会、分析会、座谈会等，这是适合决策层商议确定企业方针目标，工作布置、总结、任务要求的沟通方式。其中，采用座谈是一种广泛交流的形式，要求高层与一部分员工就企业的某些问题进行非正式的多向交流，以寻求一些解决途径。这一沟通形式的优点在于参与座谈的员工因为人数占据优势，从而从心理上克服弱势群体的思维，交流时也可畅所欲言。在实施的过程中的小问题，可当场处理；大问题，须搜集适量信息，将重要问题具体分析，以选择行动方案。应当把这一形式定期化。
2、不定期召开员工大会或面谈的方式。高层主动与基层员工进行面对面、一对一的交流，从而了解员工需求的一种机制。但这一形式得到的信息真伪取决于面谈员工的心理状态。公司的重要信息直接由高层传达，有问必答，使员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责，使员工了解、掌握本单位的最新动向、目标等信息，从而缩短员工与上层管理者之间的距离，使员工产生对组织的信任感与忠诚度。
3、非正式的沟通方式，如电话沟通、信函、电子邮件等。这是适合决策层与管理层、操作层，管理层与操作层加强交流，增进了解的沟通方式。无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。传统的沟通方式有时一两句话很难沟通清楚，特别是远距离管理时，沟通成了一件不那么容易的事情——在网络时代，通过互联网这个沟通方式，来解决这个难题，是一种高效的交流方法，是一种必须，也是一种艺术。从信息沟通的流转过程入手，健全网络沟通渠道；重视员工的意见，领会员工的所思所想，分析存在问题的原因，主张求同存异。因为如果你不正视他们的意见，本来可以企业提供一个非常好的意见的，但是平时你的不聆听，那时也就不会给你提了。
4、定期开展员工文娱、聚会、体育类等活动。通过举办形式多样、轻松、愉快的活动，增加员工之间相互接触、相互合作的机会，加强员工之间的交流，增进相互了解的程度。在活动期间，可以就某些热点问题，考验他的观点和看法、分析问题的条理性和表达能力、逻辑思维能力等，通过分析外显行为和浅层次的知识经验及深处的、主观的个性特点及其差异；了解能力素质和性格、潜在的行为动机等。行为动机即觉悟、内在追求。管理界的三句名言：人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。
二、多 沟通，善疏导
人和人之间有接触才有了解，有了解才能沟通，有沟通才会互动。多与对象沟通，不仅可以借助丰富的表情，表达更加准确，大幅减少信息失真，还可以增进一定的了解和感情等等。
所以，建立这种感情关系，应该常“串门”。不失时机的寻找一些多接触的理由，找准沟通对象进行感情培养。所有感情的培养，所有交易的达成都会基于“串门”。尤其是如果能找到某件事情是可以令对方需要你的，那种距离感会随着这样事情的发生而消失掉。我说的不是你求对方
而是对方需要你。试想一下，当我们求别人办事和别人求我们办事的时候，心里的状态是不一样的，自然是谁需要帮助在心理上首先会缴械投降。这是沟通机制的精髓所在。建立“六必谈”制度。借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进这间的感情和理解
达到“润物细无声“的效果。员工表现优异时必谈，及时表扬，适当给予奖励；员工出现差错时必谈，及时了解原因，纠正改进；员工获得晋升（晋级）时必谈，听取意见建议，明确更高责任和目标；员工间有矛盾时必谈，掌握事实，及时化释解疑；员工有思想问题时必谈，了解动态，及时引导提高；员工离职时必谈，掌握信息，及时了解原因，正视问题。
2、沟通层次明确。站在员工的角度或需求考虑问题，才能打通阻滞企业内部沟通的障碍。在一个团队中如果不能有效地进行沟通，那管理就是空中阁楼，激励机制也就无从谈起，那么就不能很好地彼此协作，必须要解放思想、转变领导意识，重视发挥和挖掘每位员工的`聪明才智，让员工真正成为企业的主人参与献计献策，共同承担企业发展的重任。例如，有的基层管理人员出于对自己职位的考虑，对于上级领导在工作中显而易见的错误是视而不见。员工应该懂得如何以合理的方式去协调，而基层主管更需要知道如何去耐心地引导。
3、沟通效果跟踪检查。每次的沟通，都要进行效果的跟踪检查，存在的问题是否已解决；思想的疑虑、矛盾是否已化解；工作的偏差是否已纠正；工作执行是否达到预期；执行力是否提高……沟通的有效性在于结果的有效性。组织绩效不高，也有可能是“巢”的问题：与岗位不适应，与同事、上司工作作风，习惯不适应等，这时可以调适到适合的“空穴”。正如《淮南子·原道训》的“乔木之下，空穴之中，足以适情”。
三、人岗匹配，“酝酿”良马
加快品牌“产品”的开发和培育，调整组织的“造血”功能，有助于改善内部沟通，从而促进“血液”循环和新陈代谢，有效驱除组织的“病毒”元区，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。智者乐水，仁者乐山。基于岗位胜任特征，合理组合各种不同的人，通过个体心理特征及年龄互补性实行人职匹配组合。组合得好能产生奇效，使整体效能大于各个人才作用之和
即一加一大于二；组合得不好，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个体人才的作用相互抵消，即一加一小于零。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，就是这个道理。任良马，须知马。良马足以担负重任，值得驱遣。从沟通角度来看，良马不是天生的，而是制造出来的，企业应从发展的趋势去识别良马，避免出现“相马失之瘦，相士失之贫”。在关注的马匹中，有许多品种的马，如：千里马、良马、“瘦”马、“废”马、“毒”马。千里马有，但找起来不容易；而良马是有幸期遇“伯乐”，才得以成为“千里”马；
而有的“瘦”马除已经显露和具有的潜在才能外，还有一种“发展”的才能，这种才能尚未充分显现，只要经伯乐精心驯养，也可成为千里马；这种主要表现在年轻的马匹中，应注意识别挖掘和驯养，因为它关系到“马匹”品种的开发、智力的投资和后备力量的补充；“废”马无论经怎么驯养也只能成为“瘦马”，是不会变得精壮神骏的；“毒”马的品质极差，成事不足，败事有余，是不可用的。
综上所述，建立一个有效的激励机制，可以从建立如下的管理制度下手：利益机制— 完善三位一体的责任制、考核制和奖惩制。监督机制— 建立有效的防错纠错机制。思想机制— 注重组织文化和职业道德建设，引导、提升人的需要层次。所以说，在组织的不断发展过程中，组织应进行行为的调整与和谐，与有关人员广泛搜集信息、分析信息，客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；创造和灵活运用符号，做出科学判断，共同推动全市供水事业，实现跨越式发展。
建立完善的沟通机制2
建立有效的沟通机制的方法
建立有效的沟通机制的方法之法宝1：用“机制”解决问题
让专业的人有充分的空间做专业的事，明确职责分工，同时尽可能精简瀑布流水的'环节。建议尽早在项目中形成明确的沟通约定以及较稳定的决策流程。
哪怕是一个已经在一起工作已久的产品团队，如果开始了一个新的子项目，我们依然建议召开一个简短的”启动会“。新项目的目标、重点、分工、沟通方式都是这个启动会可以帮我们明确的内容。启动会上所确定的基本沟通方式和分工，是之后高效沟通的基本前提。
约定各个主要产出物的决策审批流程，也是个很不错的方法。虽然团队会议可以充分交流意见并让大家都知晓方案，但我们依然需要一个“拍了板”的版本作为之后各环节的基准。向大家推荐OARP决策方式，约定并填写下表，signoff便明确了：
明确约定了分工责任以及沟通流程，大家也就知道了遇到什么样的事儿该找什么样的人!
建立有效的沟通机制的方法之法宝2：用“透明”解决问题
“透明”就是让项目进展及时、公开地展现在团队面前，这有着惊人的威力，其效果包括但不限于：及时发现进度偏差及纠正;及时预知项目风险;调动团队对全局把控的主观能动性;促进互动……
“透明”有很多不同的方式，周会、周报+电子化进度报表+仪表盘是最普遍的方式，每日站会和物理白板又可以向我们开启一扇新的沟通之门。也可以确定一些常用的邮件模板，帮助大家统一重要信息的沟通方式，如沟通样例。
同时，如何有效地通过周报日报的形式进行状态汇报，又是门不浅的学问。
当各种项目信息有着固定而方便的展示时，信息就变得随时随需可知，也就不再会有“上哪儿了解想知道的信息”的问题啦!
建立有效的沟通机制的方法之法宝3：随需改进，保持活力
对于沟通机制，“清晰”和“高效”缺一不可，所以尤其需要把握好“流程”和“灵活”之间的平衡。过于死板的强流程，会导致墨守陈规，甚至是“流程外拒绝沟通”;而过于灵活的沟通导致信息传播失控，没有一致的目标和标准，反而形成大量返工和扯皮。无论从哪个方面着手做沟通机制改进，都需要密切留意团队的氛围和活力状态。可以从最基本的OARP和周会周报开始，根据团队接受情况以及实际感受做持续改进。
建立完善的沟通机制3
建立长效沟通机制的必要性及方法
为什么企业的管理者听不到员工的心里话?
原因之一，说真话对自己没有任何好处，但是往往要承受极大的心理负担和付出极大的代价。因为说话得失人和因言获罪的个例屡见不鲜，而提出意见得到奖赏和重用的却凤毛麟角。在团队里，为了维持稳定和领导权威而对那些敢说话的人一顿乱棒，久而久之也就没有人愿意开口说话了。
原因之二，沟通渠道的闭塞和缺失，也往往会导致员工不愿意说真话和提建议。在企业经营者看来沟通就是找下属员工谈话和开会，这种单向、被动、不平等的沟通方式在企业经营中往往用得最多，造成的后果往往是领导的权威树立了员工的嘴巴更加沉默了。
为什么企业的管理者必须听到下属的心声?
员工不愿意打开心门袒露心声，从某个角度而言是对企业缺乏信任和怀有戒备。一个满怀疑虑和戒备的员工，怎么能放开手脚、全心全力地工作呢?打不开心门，得不到人心，员工处于不稳定的思想状态而流走是迟早的事。
员工不愿意说真话，因为必须遵守上级都是正确的这个职场铁律。其实管理者也是人，也有做错事的时候，但是员工碍于领导都是正确的信条而不敢说话。从管理者的角度来看，得不到有效的反馈和及时的改正往往会造成更大的损失，而这一切损失的承担者绝不是员工。员工跟管理者和企业没有直接、明显利益关联，这也是导致员工不愿意说话的原因之一。听不到员工的心声，只会让管理者在越来越相信自己状态下将错误进行到底最终是自酿自吞苦果。
怎样才能让员工打开心门畅言心声?
一、从制度上入手。要在制度上保证言者无罪，保证说话的人不会受到任何的打击和惩处;其次，对员工所提的建议一定要认真考虑和回复，一定要着眼于维护建言献策的积极性;第三、对员工的建议和心声建立合理评价、及时反馈和分级激励的机制，对其建议根据其合理性、重要性进行必要的奖励。
二、建立各式沟通平台。如互联网沟通平台、员工委员会、内部报刊杂志、建议信箱以及还有专门的员工思想工作者，这些都是沟通的有效平台。倾听员工心声，必须多方面多角度多渠道进行，唯有如此经营者才能更全面更清晰了解员工的思想和企业的经营。
三、转变管理者的观念。改变管理者常用的话语霸权，改变我说你执行的管理思维，改变高高在上不可接近的领导姿态。只有这样，员工才会对敢对管理者表露心声。
让人能说话，让人敢说话，让人不再因言获罪，建立长效的沟通平台和机制，让建言献策的人得到应有的奖励和使用，这样企业才能在正确的路上越走越远，才能在困难面前万众一心共度难关。

左耳听风专栏 - 106 | 高效沟通：好好说话的艺术

本文文章作者主要讲解了如何跟员工沟通、跟客户沟通和跟老板沟通。
一对一会议（one-one meeting）是一种非常重要的管理手段，它能拉近管理者与员工的关系。但你要记住，好的一对一会议是以员工为中心的，而不是以管理者为中心的。一对一会议时，管理者需要做的是倾听，而非“喋喋不休”地教育。
作者介绍了一对一沟通的主要四个方面：
一对一的周期沟通据我所知国内很少有互联网公司有这个环节。很多都是出了问题之后才会想起来沟通一下。
沟通一定要放在平时，不要搞成像秋后算账一样！因为你是管理者，不是地主监工。
但要注意的是，反馈的过程中，不是我在指责员工，而是我在帮助员工。一定要有帮扶的态度，这样员工会更容易接受。
作者列举了自己在之前的工作中遇到过的一件事，有兴趣的同学可以点击文末的原文链接查看。
作者列举了面对能力很强还特立独行的员工的两个办法：
第一个办法是给他找到能力匹配的人，要么是比他牛的人，要么是跟他旗鼓相当的可以在一起共事的人，跟他一起工作。
第二个方法是给他一些独立的工作，把他隔离出去。让他自己做去做一些相对独立和有挑战的工作。
这里有个原则你要记住：当你在一个人身上花的精力和时间成本，大于你到外面找一个更好的人或者能力相当的人来替代他的时候，你就要坚决地把他替换掉。
如果一个员工离职，而你又希望他留下来，怎么办？首先，你要知道他离职的原因。
当你和员工沟通的时候，他肯定不好意思直接出去真实的原因。你要做的是让他敞开心扉的去谈离职的事情。你要有同理心，站在的他的角度认真倾听他的述说，甚至是吐槽。知道了离开的真正原因，才好思考采取什么样的方法进行挽留。
买卖不成仁义在。如果他决意离开，最好大度一些，甚至说帮他介绍工作或者在他离开时争取一些利益或是别的。
既然不能在此时挽留下来，那就放眼未来，人生还很长，能在一起工作的机会还有很多。
在员工没有达到最低绩效的时候，该怎样劝退员工，也是令很多管理者头痛的问题。还是那句话，劝退一定不要秋后算账，要把沟通放在平时。
任何人都应该有可以纠正错误的机会，公司应该给员工这样的机会，员工也应该给公司同样的机会。
把问题的沟通做在平时，而不是突然的去谈。
在之前的文章中作者分享过这个方法。引起客户的兴趣，前提是在见客户之前必须做好功课，了解客户的现在的关注点、痛点，然后在交谈的时候有目的性的这这些方面展开话题，展示出自己的优势和资源，一般情况下就能很快引起客户的兴趣。
做足功课，了解客户的痛点或是 KPI 是与客户沟通的第一步，也是最关键的一步，不仅可以引起对方的兴趣，还能决定见面时沟通的内容。兵法有云：知己知彼方能百战不殆，说的就是这个道理。
作者介绍了几个关键点帮助客户发现问题：
一定要分析客户问题背后的本质原因，从根本上帮助客户解决问题。
客户一般都希望用最低的价格做最多的事。
作者列举了几个方法面对客户的期望：
1、要至少给出三套方案来让客户选择。一个是低成本的玩法，一个是高成本的玩法，一个是性价比比较高的玩法，这其中的取舍是我们可以去引导客户的。
2、另外，我们需要找一些相关的案例和参照物来对比我们给的上述方案，这样可以让客户有一个更为清醒的判断和认识。以此来教育客户不同的方案代表着不同的期望和不同的结果。
永远不要跟客户说不，要有条件地说是，告诉客户不同的期望要有不同的付出和不同的成本。不要帮客户做决定，而是给客户提供尽可能多的选项，让客户来做决定。
总结：
跟客户沟通，你要了解客户的痛点。跟员工沟通，你要了解员工的想法。同样，跟老板沟通，你也要了解老板的做事风格。
倾听老板会有一些出乎你的意料的发现，你要能了解老板背后的苦衷，那些才是最重要的。
老板也是需要成绩，他们更在乎可以给他带来成绩的员工。你要成为工作中的骨干人员，搞定自己的工作，搞定别人搞不定的工作，这样老板才会依赖你，你才能有更多的“议价能力”。
当你有了能力后，老板才会给你机会，你有了能力又有机会，你就会有更多的机会。这些机会能让你有更多的经验来提升自己的能力，于是形成一个正循环，你的老板会越来越信任你，你才能获得真正和老板平等的权利。
就算你很牛，老板很信任你，你还是要学习管理老板的期望。在每次和老板交流的时候，你都要确认老板的期望是什么，如果跟你的想法有所偏差，一定要及时反馈和讨论。因为每个人的特长和优势不同，老板希望你做的，未必是你擅长或者乐于做的。有什么想法一定要诚实地说出来，以免被安排了不喜欢的工作，自己越干越不开心，越干越没热情。这就很麻烦了。
沉默是金，是我今天给出的最后一个方法。它应该在什么时候用呢？我来介绍一下。在工作中跟老板有意见分歧是在所难免的。但有一些时候，你明明觉得自己给老板提供了一个你认为从各个维度来讲都很不错的方案，但老板还是说，这不行，两个月时间太长，最多给你一个半月时间。这个时候最好的方法不是怒气冲冠，也不是直接 Say No，而是保持沉默不说话，闷着。
有些时候，沉默比说NO要好很多。
不管是对员工、客户还是老板，甚至是对身边的家人、朋友，与人沟通，都是好好好说话，静心的去倾听，能够尊重对方的想法和情绪，有同理心，会站在对方的角度来思考。只要你心里时刻想着共情、共赢，你的沟通一定为顺畅和高效很多。
原文链接： https://time.geekbang.org/column/article/41008
到现在，左耳听风专栏的非技术文章都已经读完了，由于本人刚开始写作，能力有限，之前的文章中有写的不对的地方，请大家指正、谅解。同时本人技术能力有限，对于专栏中的技术文章不做专栏笔记了，有兴趣的同学可以去极客时间APP搜索左耳听风专栏订阅阅读。
最近开始学习算法相关的技术，之后会主要更新一下LeetCode上的一些算法和理解，欢迎感兴趣的同学一起学习。

为什么要和员工做一对一沟通

跟员工1对1的沟通，首先，比如说你作为领导来说，跟员工能够这样子1对1对话，代表着你对他的尊重，人家也觉得你重视他。那么对话的时候，你们交流起来就比较容易。
员工有些时候他有自己的隐私或者说有自己不好表达的时候，可能旁人在边上，所以跟员工一对一沟通，这样子他有什么想法，有什么样的不满，他都可以提出来。这样子的话，员工就把它所要表达的东西能够跟你说清楚，这样子谈话才会有意义。

每位职场人士都需要的职场管理课

这两天听了何川老师的职场管理课试听课，总的来说还是很有收获的。哪怕是希望走专家路线，对管理没有任何兴趣的人，也应该具备一定的管理思维，这样思考问题才会站在一个更高的角度上。非常赞同何川老师所说的“成为具备管理思维的专业人才”。
  以下是听课的笔记摘抄，需要再进一步消化，应用于实践。
1. 晋升：个人贡献突出，想提升团队贡献，想晋升为更高级别的管理者。
2. 涨薪：对职业赛道满意，想提升个人贡献，不想带团队，必须涨工资。
3. 求职：个人目标明确，对职业赛道不满意，想换个有发展的工作环境。
4. 规划：个人目标不明确，对职业前景迷茫，想做出更清晰的职业规划。
答案：我目前的目标是涨薪，主要还是想先打好基础，精进自己的专业技能。
1. 黄牛思维：业绩平平，过于追求稳定
2. 猎豹思维：能力突出，沉迷单打独斗
3. 狮子思维：团队作战，全力争取资源
4. 秃鹰思维：夸大业绩，频繁跳槽换工作
四种思维创造价值的方式不同。5年后，狮子思维的人涨幅最高；10年后，涨幅更为明显。因为狮子思维的人讲求团队作战，而非单打独斗，皆为管理层。
思考：你是哪一类职场人？
答案：目前还在黄牛到猎豹的过渡中。确实受思维局限和从小到大的经历所影响，迷恋单打独斗，总觉得个人能力是立身之本，重中之重，并不擅长借助团队的力量。
1. 职业赛道：领导、行业、公司、同事、岗位
2. 个人贡献
3. 团队贡献
4. 成长潜力：坚定信念、经营信任、主动承担、接受挫折
思考：目前是什么原因影响了你的薪水职级？
答案：思维未从个人贡献转换为团队贡献。
黄牛型：每月按时完成工作量。猎豹型：优化工作方法。狮子型：将方法复制给下属。
狮子的特点：目标坚定，争取资源。
在职场中，如何利用资源，更好地实现个人目标？
努力争取资源，记住我的周围还有同事、其他同事、直属领导、其他领导、领导的领导、下属。
希望可以不那么辛苦地实现更高的贡献。
很多工作没想清楚就急着做；制定的目标总是完不成；出问题找不到负责人；团队人越多效率越低，员工丧失斗志。
很少与上级领导沟通；不知道什么事情该汇报；对上司不满，不知道怎么争取支持；业务能力强但同事关系一般。
总感觉培养下属很难；不擅长激励下属；有些下属管不了；布置好的工作经常做不到；担心下属压力大离职。
每天都很忙，没什么成就感；不知道怎么做业绩；总是达不到领导预期；很多工作经常返工。
不知道怎么证明自己的能力；不知道怎么和领导谈待遇；不知道什么工作更靠谱；不知道什么时候适合跳槽。
定义问题比解决问题更重要！
思考：哪个问题是你最需要迫切解决的问题？
无论做什么工作，先明确最重要的目标。
一切工作都要围绕目标展开，要有时间节点及完成状态。
目标要清晰，明确。
知道怎么做一定能完成目标。
计划就是为实现目标，而寻找资源的一系列行动。-- 陈春花《管理的常识》
推荐书籍：叶永烈《他影响了中国：陈云》
先胜而后求战。做计划不是简单分配目标，而是找到可以完成目标的资源。
无效计划VS有效计划
有效计划：先找到关键资源
如创作一篇10万+为无效计划，有效计划还需思考：知道写什么样的话题类型容易出10万+？这类话题最近有热点事件吗？如阅读量不高，有应对措施吗？
每月的目标需逐步递进。
学会向上级领导争取资源与支持。
直属上级是最重要的职场资源。完成目标需要资源， 资源的分配主要由上级决定 。因此，只要你想完成目标，就必须对上级进行管理。 向上管理的核心就是向上级寻求资源和支持。
一线员工-基层主管-中层干部-高层领导
从左往右：给成果
从右往左：给目标，给资源，给评价
定期和直属上司争取评价：
绩效排名：老板，8月份我在咱们团队绩效排名排多少啊？进前25%了吗？
优势长处：老板，加入团队半年了，您看我在工作中有哪一点优势？
提升空间：老板，加入团队半年了，您看我在工作中最需要提升？
通过带团队让个人价值成倍增长。
你是种西瓜的瓜农？做沙拉的厨师？还是经营餐厅的店长？
如何从个人贡献者转型为团队贡献者？
思考：你目前是制定战略和方向的管理层？还是没有话语权的执行层？
管理层：定目标、配资源、做流程、抓进展、拿成果、给评价
思考：你目前是“我来解决问题”的思维还是“解决问题”的思维？
谁来解决问题不重要，解决问题最重要。
把时间精力聚焦在工作业绩上。
思考： 过去一个月，你取得了哪些 业绩（利润） ？
工作内容 ≠工作业绩
每个公司都是一套自上而下的评价体系。每个部门都要为公司的最高目标做贡献。
“做过3年大客户销售”只是工作经验，“连续3年销售额2000万+”才是工作业绩。
“做过2年课程研发”只是工作经验，“研发课程单品销售额超过300万”才是工作业绩。
“做过3年培训经理”只是工作经验，“完课率超85% & 推荐率超97%”才是工作业绩。
“写了20篇文章”是经验，“平均阅读量1万”是业绩，“写文章阅读量最低1万”是能力。
“大客户销售3年”是经验，“年均销售额2000万”是业绩，“从0搭建千万销售团队”是能力。
思考：你最需要提升哪一项底层能力？
普通员工-骨干员工
1. 专家路线：核心骨干-中高层专家-资深专家
2. 管理路线：基层主管-中层干部-高层领导
职业本身不重要，重要的是想明白自己想要什么。
之前的职业规划：我适合做什么工作？应该加入什么公司？
现在的职业规划：这份工作可以满足我的阶段目标吗？可以发挥我的最大优势吗？
找工作就是找领导。
职场：如何 争取 资源，实现自身价值最大化？
小我，不断看到周围的人，将其视为资源。
1. 制定个人目标： 每个阶段的主要目标？收入水平+生活方式+家庭责任
2. 配置职场资源： 做什么最能实现目标？行业+公司+职位
必要性：我想晋升带团队
合理性：目前我不具备管理能力
制定目标的原则：SMART原则-具体的、可衡量的、能达到的、相关的、有时限的
想要完成个人目标，必须搞定哪些关键 条件 ？
1. 前三年：选师傅，锻炼销售能力
四到八年：带团队，放大销售能力
九到十二年：做业绩，积累行业影响力
十三年以上：创办公司，实现更高的家庭财富
2. 刚毕业：理解职场，更高的工作认知
有一定经验：成为好员工，更高的个人业绩
恋爱结婚：直接带团队，更高的团队业绩
经营家庭：晋升中高层，更高的收入能力
目标越明确，贵人越多。
好工作的两个前提：
首先，能满足我的阶段目标；其次，能发挥我的优势。
领导梯队：书籍推荐：《领导梯队》：阶段一至六的晋升
专家梯队：
初级从业者：具有基本的胜任力，在他人指导下辅助工作
资深从业者：具有独立完成工作所需的知识和技能
骨干从业者：具备某一领域的技术专长
专家从业者：对某领域有深刻而广泛的理解
资深专家从业者：具有系统全面或精深的知识和技能
从自己会做，到团队会做。从自己业绩好，到团队业绩好。
专家分两种：一般专家和顶尖专家。一般专家考验耐心，刻意练习即可，也就是精通。顶尖专家考研雄心：跳出局部看全局，跳出细节看整体，跳出岗位看公司，跳出公司看市场，跳出行业看时势，跳出目标看使命。
什么是专家？
按照要求写出好文章，让病人获得更好的治疗，认真讲完每一堂课。
什么是管理？
什么样的文章是好文章？如何让更多病人获得治疗？什么样的课程是好课程？
管理者掌握的是目标，专家掌握的是实现目标的路径。
专业并不等于有效！
为什么站在管理视角的专业能力更值钱？因为更容易复制。
更容易计算投入产出效率。更清楚哪些工作是有效的，哪些工作是无效的。换句话说，专业不等于有效。有效是专业的第一前提。而管理思维本身，就是持续追求有效性，包括更大规模的效率和效益。
1. 无论做管理者还是做专家，都是通过高目标来调动资源。
2. 管理者必须是领导者，专家对领导力的要求更低。
3. 管理者善于提出关键任务，专家善于找到解决方案。
4. 管理能力可以在短期内掌握，专家能力需要长期积累。
5. 基层管理者必须是专家，顶尖专家必须懂管理。
内部加薪？外部加薪？内部升职？外部升职？
你的初步想法是什么？你的具体目标是什么？（最低目标，满意目标，惊喜目标）
小目标& 大计划
你的升职加薪目标足够明确吗？
你的升职加薪计划足够充分吗？
《赢》：想要晋升，更有效的办法是拓展你的工作范围。
采取大胆和超出期望的行动，树立新的观念，采纳新的流程。这不但不会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门，甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。
改变自己的工作方式，让周围的人都能干得更出色。不要只做那些期望之内的事
1. 我的升职加薪目标（时间）是什么？
2. 我积累了哪些高含金量的职场资源？
3. 决定我能否成功升职加薪的关键有什么？
4. 如果计划失败我将如何应对？
计划的核心是资源： 你积累了哪些职场资源？这些资源足够完成目标吗？
资源包括：城市、职级、行业、公司、岗位、领导、薪酬…
涨薪与评价相关：同事对你的评价，领导对你的评价，客户对你的评价。
第一年：选对职业赛道：业绩有增长空间是最重要的。
第二年：突破向上管理：总能超出预期地完成工作，获得领导的信任。
第三年：学会制定计划：不仅自己可以做好，还能帮助下属做好。
第四年：精通流程管理：不仅带领团队完成目标，还能持续提升效率。
第五年：晋升中层干部：能够带领一个部门完成经营性目标。
领导力就是不断激励别人为了完成自己的目标而奋斗的能力。
只为目标和责任去工作，不为对错去工作。
上下级关系出问题99%都因为一个原因：忽略真正的工作目标，纠结具体的工作方法。
不要证明自己的对错，不要评价上司的对错。
推荐书籍：拉姆.查兰《领导梯队》
“新员工工作的最初几年，都是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作。对他们能力的要求，主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内，完成工作任务来做出贡献。
当他们成为出色的个人贡献者，尤其是能够和他人有效合作时，公司往往会增加他们的职责，提拔为一线经理。”
为什么我们很少汇报困难？迷恋单挑。
老板最关注的不是个人能力，而是完成目标的效率和质量。
按时完成上级下达的目标才是真本事。上下级是互相成就的。
1. 带来团队完成上级交代的经营性目标。
2. 为下属制定工作计划，提升下属工作效率。
3. 为团队争取和提供资源，帮助团队解决问题。
4. 培养和选拔优秀人才（接班人）。
1. 有困难，需求明确：争取资源
2. 有困难，需求模糊：协商讨论
3. 没困难，需求明确：汇报进展
4. 没困难，需求模糊：分享信息
1. 不知道（目标类）
2. 不会做（流程类）
3. 做不到（资源类）
4. 不想做（意愿类）
5. 没想到（风险类）
6. 做不完（决策类）
及时汇报，优先和领导汇报。
我的主要目标是什么？哪些工作可以自行决策？哪些问题一定要反馈？哪些标准必须达成？
个人目标问自己，工作目标问上级。
话术：老板，我对近期的工作目标和完成标准，还不是完全清楚，您看今天什么时候有10分钟时间？我找您再详细确认一下，这事儿非常关键。而且工作目标和标准这件事儿，必须您来决定。
专业能力不精通，工作流程不熟悉，关键环节没经验，缺少老同事帮带。
延迟汇报，优先和同事请教。
话术：新人小何要给您添麻烦了！我对咱们岗位的某个流程还是有点问题，在咱们团队中，您最擅长这件事儿。您看能否给我5分钟时间，帮我指点一下？
没有完成类似目标的经验/信心，主观上有抵触情绪，客观上资源不足。
一对一汇报，精准评估客观资源。
话术：首先我很开心，您对我和团队的信任，我们也很愿意在您的领导下，挑战更高的目标。最近2天，我一直在盘点团队的销售资源。根据历史数据，我发现缺口比较大，必须和您汇报一次。
不希望承担太大压力；希望调整岗位尝试其他机会；状态不佳，想休整一下。
谨慎汇报，可以争取同事支持。
话术：有件事儿我很为难，特别想听听你的建议。老板交给了我一项新工作，但我不是很擅长，而且最近家里事情多，我整个人的状态也一般。您觉得我怎么和老板反馈更合适？非常感谢您的建议。
外部出现意外，比如客户调整预算；内部发生意外，比如人员流动；自身发生意外，比如家庭因素；一切正常，但进展和预期相差大。
及时汇报，请上级知情给建议。
风险类的问题，上级有知情权。
计划是为了应对变化。要变的是计划，不变的是目标。
话术：老板有，一个计划外的消息，可能影响您的心情。但我决定第一时间和您汇报，否则我担心影响更大。大江集团原计划今天签约，但主管副总裁被调岗。来的非常急，我们正在和对方紧急沟通，您先有个准备。
并行任务过多；时间效率较低。
及时汇报，请上级帮助决策。决策是取舍。
话术：老板，感谢您再次和我们明确工作重点。为了确保我们可以按时完成A目标，我梳理了团队正在并行的几项工作。需要您5分钟时间，帮我做一个优先级。  
1. 明确困难的类型和主要内容
2. 精准阐述已经取得的成果和进展
3. 讲清楚目前为什么需要支持
4. 讲清楚至少需要什么支持（包括时间）
和老板争取资源，一定要正式沟通，有理有据。
帮上司做选择题，不是让上司做选择题
1. 汇报困难的真正目的是争取解决问题的资源。
2. 再优秀的上级也不会帮你解决每个问题。
3. 比坦诚更重要的是选择时机和方式。
4. 重视调动上次的长处，而不是一味索求帮助。
管理不谈对错：
主观判断： 老板，我认为这样做很难完成。
客观信息： 这是上个月的数据，我不确定能否完成。
客观判断： 这是上个月的数据，按照目前的资源，不做其他准备，目标风险较大。如果增加某方面资源储备，我认为目标完成率仍有90%，甚至更高。
表达不同意见的三个层次：
客观判断：更加有效
客观信息：一定程度上有效
主观判断：基本无效
1. 太看重立场，忽略了目标。（国共合作）
2. 只反馈问题，没有解决方案。
3. 总想证明自己比上司强。
4. 总想拯救自己的上司。
1. 获得更上一级领导的认可！！！
2. 持续出色完成团队目标。
3. 实现更低的管理成本。
4. 被下属尊重和信任。
1. 不管意见是否相同，总能对目标保持乐观的心态。
2. 不仅分享自己的思考，更能调动上司思考。
3. 不管上司是否采纳，执行前都请上司确认授权。