以前有矛盾,下课了也不能找茬挑事那样,被推了,也不能打人眼睛,这不是借口
哪一瞬间让你意识到,再也不能熬夜了?
到理发店去理发,理发师问我要不要染头发,我突然意识到真的再也不能熬夜了。
还不到而立之年的我,在结婚之前没感觉生活当中有太多的压力。可是在结婚之后,我仿佛在一夜之间长大,肩膀上承担了好多以前没有承担的责任,考虑的事情也多了好多,一眨眼,头上都有许多白头发了。
我不想承认自己已经在变老,可是出现的白发,在无声的告诉我身体真的不太好。从那次理发师咨询我是否要染头发之后,我就已经开始意识到我的身体可能是出现问题了。
仔细考虑了一下我的日常生活,我发现熬夜应该是对身体伤害最大的事情。可是因为工作的需求,很多时候不得不熬夜,吃夜宵的不良习惯也是在这种状况下养成的。
我意识到身体不允许我熬夜,可是我却无力去改变,我不知道该怎样面对这样的生活,也不知道该怎样去做才能让自己变得更健康一些。
不熬夜是种勇气,真的需要很强的自律能力。经过了艰难的思想斗争之后,我决定辞去这份需要熬夜的工作,还是身体要紧。
然而辞去这份工作之后,我才发现哪怕是没有必要熬夜,也总是习惯性的到后半夜才睡。早早都躺到床上,也总是翻来覆去睡不着,有时候玩手机玩到比上班的睡觉时间还晚。
突然间有一点茫然,熬夜肯定是不能继续熬夜了,可是要怎么做才能不熬夜?我戒掉了睡午觉的习惯,每天都努力的去工作学习,希望让白天更充实一些,这样把疲惫都留到晚上,应该就可以早早的入睡了。
我现在已经经过了很长时间的调整,晚上大概十点钟左右就会睡觉,早上六点左右会自然醒来,我觉得这样的生活方式应该能让我等身体更健康。
身体是年轻人最宝贵的财富,能不熬夜就不要再熬夜了。
你是否遇到过“奇葩”的领导,你是怎么做的?
您好,我有遇到过。
一、健忘型:延长时间,拉上旁人作证有的领导很健忘,明明在前一天讲过某一件事,可二三天后,他却说根本没讲过,或者在前一天他讲的是这个意思,可过了二三天,他却说是那个意思。虽然不能揣测他们是有意为之,但却给下属带来了不小的烦恼。
这样的领导,对付的方法是:当他在讲述某个事件,或表明某种观点时,下属可多问他几遍,也可提出自己不同的看法,以故意引起讨论,来加深领导的印象。在最后,还可以对领导的陈述进行概括,用简短的语言重复给领导听,让他也牢牢记住。
有个别领导,明明你在上午把某个材料送给他了,下午他会一本正经地说根本没拿,重新向你要。
对这少部分领导,可行的办法是,送材料时不要一放就走,适当延长与领导接触时间,对材料作些具体解释。如有旁人,可以让他们也知道有这样一份材料,以增加旁证。如是重要材料,可请领导签字履行程序。如必须转送,可在送前或送后,再打个电话,向领导说明清楚。
如果你是文秘人员,接到上级的文件,要领导参加会议或活动等,那么把通知直接给他看前,不妨再将有关时间、地点、所带物品等用笔划出来。假如是电话通知,可把具体内容转写成书面通知,直接送交领导。
二、模糊型:“语言攻势”套出领导真意
有的领导在布置工作时,含含糊糊、笼笼统统,从来没有明确具体的要求;有的既可理解成这样,又可理解成那样;有的前后互相抵触,下属难以操作和实施。一旦你去做了,有的领导就会责怪,说他的要求不是这样,你弄错了。
对这样的领导,在接受任务时,一定要详细询问其具体要求,特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面,尽可能明确些,并一一记录在案,让领导核准后再去动手。
有时你去请示某项工作,要求得到明确答复,领导却“哼哼哈哈”一通之后,没有明朗的态度,有的只是说“知道了”,有的则说“你看着办”。即使请示事项具有相互排斥性,要么行要么不行,有的领导也没有明确的表示。
此时,下属可采取语言攻势,如:“您的意思是……”让领导续接,或者用猜测性判断,让领导回答,如:您的意思是不是……?当领导有了比较明确的判断之后,立即重复几遍加以强化,也可进一步延伸,假如是这样,那又会如何。
三、马虎型:单独指出,善意提醒
有的领导做事很马虎,如对上面的文件不仔细研读,对上级召开的会议不认真参加,或在没有完全理解基本精神的前提下,就发表意见,或公开传达,闹出笑话。
一次,某副职领导和下属去市里参加保障房工作会议。开会时,领导不是和邻座说说笑笑,就是在会场玩手机。回单位传达时,他只照本宣科。当一把手提出具体问题时,他语塞了。
此时,有人就问开会时在场的下属。面对尴尬的领导,秘书很巧妙,不说领导没认真听,也不对问题过多解释,而是如实回答哪些问题上面也没确定,表示会后问清楚再作答复。
会后,下属就问题的解决之道一一向那名领导作了解释,并对小部分未确定的问题向市里进行了咨询。下属这么做,虽然有“回避问题”的嫌疑,但从人际关系和解决问题的角度来讲,是可行的。最后的结果是,上下都比较满意。
四、无知型:尽量避免正面冲突
这里的无知,泛指不明白、不明智、外行。如一些领导不懂行、却要装内行,横插一手,瞎指挥。
对这样的领导,如遇上重要的原则性问题,下属可直接阐明观点,或据理力争,或坚决反对;如是无关大局的一般性问题,下属则可灵活对付,尽量避免正面冲突和矛盾的激化。